上海裔睿集团最新近况（裔睿集团的高管被管控）

　　集团管控模式有什么作用

　　经常会有客户问，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的模板，该怎么管就确定下来了。的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，人民大学集团管控总裁班的理解是：

　　 (一)为企业把握总体管控思路提供纲领 在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似口号性、号召性的意味。

　　往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如两大模式五大定位、九项基本职能的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。

　　(二)为总部和下属业务单位定位提供依据

　　所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。

　　 (三)为母子层级权责界面划分提供指导

　　管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定。要根据不同企业的特点，进行个性化设计。没有固定的模板一说。可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容则会相差很大。

　　如何做好集团公司管控？

　　“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：

　　（1）基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式；

　　（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；

　　（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；

　　（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；

　　（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；

　　（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。

　　这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。

　　如何建立有效的企业集团管控体系

　　培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。

　　课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。

　　课程大纲 ：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。 六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。 八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。 九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。 十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十一、现场答疑

　　集团管控方案

　　华彩咨询集团官方上面有很多的，这里有个华彩咨询负责的北京城建集团集团管控案例。

　　项目背景：

　　北京城建投资发展股份有限公司(股票代码600266，以下简称北京城建或公司)是由北京城建集团有限责任公司（以下简称北京城建集团）1998年独家发起，向社会公开发行A股股票募集的、以房地产为主业的大型专业品牌地产商，房地产开发一级资质。公司总股本7.41亿股。截至2007年9月30日，北京城建集团持有公司股权52.83%；公司总资产约95.2亿元，净资产约31.7亿元。

　　北京城建目前正处于高速发展过程中，企业规模不断扩大，管理难度也不断增加，集团面临新的管控瓶颈，主要表现如下：集团执行力薄弱、管控机制的缺失、缺乏模块化、可复制的集团管控体系。因此，搭建系统的集团管控体系是北京城建投资夯实管理基础，实现更快、更好发展的关键因素。

　　项目内容：

　　1、母子管控为导向的公司治理规范运作。

　　2、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计

　　3、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分

　　4、决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系

　　5、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计

　　6、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计

　　项目成果及评价：

　　1、搭建起一个基于集团管控的建筑、房产产业发展；

　　2、基于行业特征和北京城建实际的集团管控模式成功打造，并建立了一套管控模式分析及动态补充、优化的机制；

　　3、与北京城建集团及与其下分、子公司（含控股和参股）管控界面划分，总部组织结构优化，并以岗位说明书和权责界面划分表格的形式固化。既充分调动各分、子公司的积极性，又保障了集团整合、协同、管控和监督的权利和执行力；

　　4、建立了一套基于管控模式和权责划分的管控运行机制，与日常管理实践紧密结合，用系统的流程和制度保障固化实施；

　　5、完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是分、子公司高管层的绩效管理方案，使方案真正落实，成为企业发展，战略落地的机制保障，也成为母子管控方案实施的基础保障。