【人物】王健林处理政商关系八字诀：亲近 远离（2）
时间：2019-05-29 09:24:53 阅读：
主持人：谢谢王总， 就你说一句话我不相信，刚才你说了有一个十年的计划当一个全球一流的公司，我估计不要到五年就可以了，不一定太快了，听你的我觉得不太快。所以第一先 告诉我们你是谁，第是一个，是提一个问题，一个好的一个问题有一个问号在后边，然后王总给我们保留一个小时，大家可以来讨论提问题。
提问：谢谢王总精彩的，我叫林依立来自哈佛商学院的MBA学生，我的问题是这个应该是万达集团第一次，可能是第一次，或者是最大的一次海外并购，那么您刚才讲了一下它背后的一些基本的理由，我的问题是在这个过程中，有没有碰到哪些事情是没有预料到的困难，中美之间的跨境交易，另外一个你觉得26亿的美金是买贵了还是买便宜了谢谢。
王健林：第一个并购肯定是曲折的，要不然怎么会谈两年多呢，靠两年多时间，你说这个时间也值多少钱，谈判肯定是曲折的，一开始跟股东谈判觉得差不多的时 候又觉得不行，管理层又有一些问题，所以我们最后反过来谈判，我们先跟管理层谈，因为我们的想法是管理层的40多个核心要稳定，如果管理层不稳定，你买完 了大家又跑，你完了，你这个钱全白费了，所以我们就先跟管理层谈，跟管理层谈管理层相对跟股东可能就不是那么容易。
为什么呢？管理层的 有人告诉我，这几年当中，差不多10年当中他们接待了无数个购买者，过几天见一个人，过几天见一个人，他们见的太多了又见了一个，说是不是又来一个忽悠 的，所以这个你首先要相信我们不是来忽悠的，而且是对公司长期有好处的，所以要取得他们的信任，然后跟他们达成一个协议，跟他们基本差不多了，OK了，我 们才反过来跟股东谈，这就快多了，所以这也是有曲折的。
第二个，你说26亿美金买贵了还是买便宜了，这个就像买名家字画一样，自己舒服就行了。究竟贵不贵呢，我跟你说，26亿美金，这个公司的帐面还有几亿美金的现金，第二这个公司手里还有一个上市公司的股票，也价值两亿多美金，把这些去掉，大概就20亿，实际上就是这个公司大概有十几亿美金，承担它的负担。
如果把这些去掉，20亿美金除人民币，差不多每块平均也就300万左右，我们计算过，在美国你就是纯粹自己新建去投资这个层面下不来，我可以告诉你在中 国投资每块平均的成本超过400万人民币，所以从规模的角度来讲我们认为不吃亏，当然这个企业连续三年亏损，如果永远亏损的话，你可能光有规模也没有什么帐算。那我们怎么办呢？就给一个制度调整，所以我跟你讲，我们就派一个人，这个是只做联络代表，可能很多人觉得奇怪，公司内部很多人说董事长能行吗，说你 不要认为你比美国人聪明，他们比你更聪明，我说就是让他们意识到真正的老板，老板真正的主人永远不在卖，大家有稳定的工作岗位，给一个机制就什么都行，所 以我们跟他最后差不多管理层就签了中长期的合约，还略微有一点工资上涨，然后给了机制，只要创造了利润，10%归你们，而且我赚了钱，原则上在美国继续扩 大投资，同时购买以后，我又给他们五亿美金来进行院线的。
第一比五千万，很快还会有，这个看的什么呢？看的长期，可能这两三年不一 定好，但是完成创新后，利润会提升上来的，那这个利润放在美国资本市场上看，可能也赚不了太多钱，拿到中国资本市场去，我就赚很多钱了，你看这个小小 制度一变革，我可以告诉你，这个公司发生了翻天覆地，不能说翻天覆地吧，很明显的进步。这个团队告诉我，今年就有比较好的盈利了，所以我就认为，我还是买 便宜了。
提问：感谢王总精彩的，我叫熊文涛(音)我在经济系念博士，您刚才说万达正在考虑可能建设自己的那些拍电影方面的公司，然 后我正好有朋友在美国的一些电影制作公司工作，他说其实现在中美两边的电影上的技术水平其实差的很远，就是像美国做很多3D动画，甚至国内还没有做出那样 的水平，我想万达有没有长期的打算，在这个方向就是，虽然您刚刚说技术并不是很重要，但是我觉得技术也是企业进步的一个部分，有没有在这个方面再做更多的 努力？谢谢。
王健林：正如你所说我也是这么认为，中美两国在经济方面的差距越来越小，中国经济总量赶上美国我认为是十年之内的事情，我 今天说的线年经济总量，而且就是P，如果算成购买的评价可能更快一些。中国和美国之间的文化差距更加 巨大，即使中国P赶上美国，人均赶上美国，可能文化上还仍然有比较大的差距，多种原因，语言障碍就是一个很重要的原因，说英语从欧洲到印度，到很多地 方都行，说中国话就费劲，想使中国话成为世界通用语言，还得干一二百年，你像他会说中文，90%的美国人都会说中文，那这事儿就不用考虑。
所以，文化上的差距，语言这是基础层面的，其中更大的问题在于创意，这个要育层面来找原因，从文化上找原因，其实我这些年抓文化和旅游，我自己有感 觉，中国企业最缺乏的就是创意，创意产业差距非常大，我们教育就是考试、规范、标准，标准答案，这个麻烦的很，所以我觉得中美文化差距很大，至于技术层 面，你说3D、4D，这个东西我觉得不要看的太悬乎，美国能上月球中国人一样可以上去，这个干起来快的很，就是软的方面的东西，这个软的方面的东西就是创 意的东西，差距太大了，而文化最重要的就是创意，我觉得这个差距其实更。
我举个很简单的例子，我在武汉做了一个电影的科技公园以 后，有六个电影，运用了科技的产品，我想做个介绍，做3D的介绍，如果按照我们中国人的思想，那就是一出来武汉什么什么电影，一个公园，建在什么地方，有 哪几个，然后美国软件公司给我做的3D动漫，拿过来一看，我就感觉到差距，我也请国内的两个软件公司，一下差距立显，制作水平不要说，首先它一上来，一家 三口在一个房间里，母亲在做饭，当然表现的是中国人，父亲领着女儿在翻一本书，打开一看，看到里面的4D、5D的这种东西，还有飞行的，或者说3D动感平 台结构的原子之类的，他们就说这个东西很好之类的，这一说，他的母亲也从厨房里出来，你们讨论什么呢，这么热烈，他就告诉说这有一个什么东西，武汉叫一个 什么东西，一篇篇翻，三个人看，看完了，最后一合起来，女儿就讲这么好的公园建在哪呢，建在武汉，什么时候开业，然后一看2014年，就很简单的创意，讲 故事，很人性化的把这个东西说出来了，这个差距就立显了。
提问：王总您好，我是来自设计学院的，主攻是景观设计，就如您所说，我们在上海万达或者是万达，进商场所获得的感受是基本上一样的，但是它是一个地 方的话肯定是有文化差异的，我想文化差异的东西可能就是这一段时间可能我还是喜欢万达，就是喜欢那种里边的东西，但是里面的品牌都是一样，但是我可能过十 年就不会去万达，它就是没有个性、没有特色，你刚刚也说要有文化的东西，但是恰恰相反，看到的基本上就是没有文化的东西，都是一个国际化的东西。我觉得现 在有两个问题，一个是时间上的，一个是空间上的，时间上就是我们现在消费的，因为现在万达之所以这么快发展，是因为它和现在中国消费水准是差不多的，但是 如果过了十年跟中国如果有更好的消费模式的话，是不是模式有所偏差，或者是万达会不会有一个预测的偏差。另外空间上的，就是万达它如果去外国发展，外国人 消费的也是不同的，外国的话，如果按同的模式进行去外国市场拓宽的话，肯定有一个偏差，这两个一个时间上、一个空间上的偏差，未来有想过怎么解 决，还是没有想过。
王健林：我很感谢提了一个挑战性的问题，如果每个人都问好的话，也可能这就不是哈佛了。其实你说每个地方的万达广 场，你感觉到差不多，这个话也对也不对，说也对它都是一个综合体，可能你看的都有电影院，都有很多餐厅，都有很多服饰，都有什么什么，可能里面内部装饰差 距不是特别大，这是对的方面。但是说不对呢，外行看热闹，内行看门道。比如说餐厅，我们任何一个地方的餐厅是完全不同的，中国差距最大的不是在服饰方面， 而是在饮食文化方面，我们要求每个城市，每个地方招商之前要做餐饮调查报告，当地排名前三十的餐饮要至少20家进去，所以其实你去细看一下，每个地方的餐 厅的品牌，很多地方只有这个地方有，别的地方没有，但是可能就这个地方受欢迎，我们联发品牌，就是联合发展的品牌餐厅是很少的。
第二个 服饰品牌，服饰品牌其实有蛮大的差距，有的地方卖的厚的，有的地方卖薄的，品牌也是完全不一样的，这是一个有区别。第二个当然你担心可能现在去，十年以后 怎么办。商业一个最基本的规律，就是调整，商业行话我们调秋调，每年有两次调整，就是一般来讲春季有一次，秋季有一次，根据换季，大一点的调整，所以 我们的万达广场签约一般是3年，最长是五年，重装修的单位，比方说餐饮、酒楼要投资几千万的重装修的也是很短，就是为了将来调整，不付出更多的成本。
所以，十年后的事情大可不必担心，不断在调整的，即使到了调的时候，把它拆了重建，重置成本比土地便宜多了在中国。
提问：谢谢，健林先生您好，我是来自上海市委党校的王治平，您刚才谈到一个文化差异的问题，我想进一步问一下文化冲突的问题。您现在收购的 AMC，以后的AMC可能会放一些电影，而这些电影的话，我猜可能的会不喜欢，有一部分中国老百姓也不喜欢，这个时候您建立，包括万达好比 是三明治当中的一个牛肉饼，您是不是已经做好了被两边人都咬一口的准备？谢谢。
王健林：首先我告诉你，第一AMC在美国放电影，中国人不看的，他知道跟我没关系，他在美国放，在中国放电影是万达院线，所以万达院线不放让领导人不高兴的电影就够了，我没必要关心AMC放什么电影的，所以我不担心。
提问：王总您好，谢谢你的精彩，我叫潘海宁，来自于哈佛商学院，现在在读MBA。有一个问题我想问你，我们现在哈佛商学院很多的案例是关于跨 国公司到海外并购，然后发现很多文化上的差异就是企业文化上的差异，有个问题是以后你是想让你们自己的管理层到美国来管理公司，还是说想要一个中国人，但 是在美国生活很久的，然后来管理他的公司，管理层的抉择该有什么样的选择，谢谢。
王健林：我可以告诉你，如果在美国，第一选择选择 美国人，我肯定不会派中国人，大量的派中国人，也不会少量的派中国人到这儿来，来干嘛呢？就算语言过关，那对这的熟悉差多了，所以首先选择是美国人，第二 选择在美国生活的本地的中国人，比方说在我可能也不会选的中国人到这儿去，因为华人在美国什么地方也都有，所以一定是本土化，我这个做了充分 的准备，派了一个人，还不是一个高职位的，只做联络员就行了，你觉得有问题吗？没问题，要相信我们的判断，你看今年AMC的报表，明年看它的报表就知道我 的判断是正确的，所以人才本土化是世界趋势，你看500大企业在中国，基本上都是中国人在那联着干，只要是一个派本国人去的企业，在中国没有发展好的，这 个道理同样适用美国，所以我肯定选择当地人的。
提问：王总您好，我是MIT的房地产研究中心的学生，我有一个问题想请教一下，就是关于现在的万达在行业内你们是怎么样定位自己的，因为现在在国内，我们也看到近几年万达在二三线城市确实发展的很不错，特别是一些商业综合体的项目，但是在一 线的城市，或者是上海的话，最的商业地段还是比较难看到万达的身影，可能还是以港资背景的发展商为主，所以我想问一下关于这点你们是出于什么样的 考虑，是因为主要的商业地段拿地成本太贵，还是因为你们觉得现在万达的开发能力还不足以挤身到一流的一线的水平，或者说还是因为你们只想做面对大众消费群体的这样一个发展商，你们到底是怎么样的考虑，谢谢。
王健林：我可以说两点，第一万达广场定位首先万达广场定位是时尚流行为主，不以奢华、奢侈品为主。所以我们从盈利的考虑，我们极少选择核心地段去投资， 其实对我来讲，地段远一点，或者土地利用非场地，但是因为我们的品牌和今后增长趋势，租金并不低，所以从财务投资角度，我不会在核心地段，核心地段拿完以 后算不过来帐，这是第一个原因。
第二个原因，不是我不想去核心地段拿，现在中国因为比较早发展20年，15年前的时候，外资、港资比较有钱，所以他们那个时候核心地段拿了很多地，现在我就是想拿地也拿不着了，比如说我在南京去拿地，我猜谁是啊？对不对，我也没这个机会把谁干掉了，所以我们只会在新的地方寻求机会，比方说明年差不多六七月份、七八月份我们会在武汉和长沙各开业一个的奢侈品万达广场，特 别是武汉这一个，叫汉街万达广场，无论从建筑设计，内部装饰还是招商品质，可以说了世界上所有奢华购物中心的概念，毫不客气讲，绝对是世界奢华购物中 心NO.1，为什么这个地段我会有这个项目，是这一个地段想，整个1.8平方公里，110亿全卖给我们，在2008年、2009年，拉动经济，所 以我可以在这个地区重新再造，组织这个核心的地段，但是这种机会很少。所以我们奢侈品的购物中心已经开了一个在合肥，接下来明年会有武汉和长沙，可能后年 会有太原，但是会不会有更多的机会，我看很难。
提问：王总您好，我是院顾斌(音)，万达并购AMC的时候，在海外并购，是属于文化领域，中国文化走出去的重要一步，我想请问你在过程中有没有碰到法律的挑战，在美国投资安全审查有没有这样一些方面的问题，谢谢。
王健林：说实话，你问的真的挺好，我们并购AMC最担心的问题就是美国的安全评估，因为美国有一个法律，外国人在这儿投资要通过安全评估，但叫自愿提 交，但是又有一条，如果没有提交它在年度里发现安全出了问题可以关闭你的企业，就是你营业50年了，他来告诉你这不行，你就全关了，所以这个法律逼 的我们必须要提交安全评估，因为文化这些渠道嘛，又是文化，又是渠道，而且规模比较大，所以我当时有担心安全评估能不能过，但是事实上证明我的担心多余 了，第一我想可能我不是并购的企业，不是国防工业，不是别的。
第二可能我是真正的民营企业，所以出乎我的预料，一个月之内拿到了美国商务部和安全评估两个部门的批准，比我们中国的批准还快了半个多月，就这样。
王健林：其实你是问中国经济的未来趋势的问题是吧，当然提了有什么金融、信息管制问题，我不知道我这样回答对不对，对于中国经济以前大家没有什么疑问的，发展非常快这20多年，最近两年速度有所放松放缓，所以各种疑问评论都 来了，在中国以外的外国人，说一下为什么强调中国以外的外国人，他可能不一定了解文化中国的经济都会有问题，很多人就断定是不是中国可能有麻烦，可能需要 哪些方面，当然有的是出于好心，有的不一定是出于什么其他的怎么想法，我可以在这里肯定告诉你中国经济我的判断而且我今天这个讲线年中国经济至少平均不讲那一年，至少会保持8%以上的增长速度，为什么怎么说呢，不在于你说的技术层面，什么哪一个管制哪一个信息什么金融放松，什 么原因，中国经济最核心最关键发展的动力来自于两个方面，一城市化，城市化进程，中国经济城市化率只有51%左右，而这个51还有很多水分，是包括叫城镇 化率，是包括农村乡改，就叫城市化，其实那个镇几千人没有城市功能的，没有什么消费需求文化需求金融需求通通没有，所以把这个去掉线%左右。
中国还有接近7亿人生活在农村，按照我们国家的战略规划，每年城市化率提升0.8%到一个百分点， 意味着每年要有超过一千万到一千三百万的人要进城，这些人进入了城市里这个城市化进程就意味着产生巨大的需求，中国经济这两年有所放缓其实不完全是而且肯 定主因不是外部经济放缓，不是欧洲美国出了问题，而是我们主流调控压缩房地产，如果稍微在房地产上管管，放松一点点，这个城市化的巨大需求可以至少支撑中 国经济再干15到20年，什么时候呢，70%、80%中国经济山地比较多，必须到不了像美国80%、90%，可能70%到75%的时候城市化的基本停止 了，那个时候可能中国经济真正放缓的时候就到了，你想如果再增加20个百分点的话，意味着两亿六千万人要产生多少住房需求，消耗钢铁消耗水泥，增加就业机 会增加文化消费方方面面需求，就是中国还有巨大的需求在那摆着，所以供给就不成问题了，所以我认为未来15到20年是没有问题的。
还有一个中国经济的这不是最根本的但是最重要原因就是工业化过程没有完成，中国现在的工业化只是在工业化的中期，还没有进入工业化后期，比如我们的高速 公，我们的高速铁，人均拥有的道面积人均拥有的用钢量等等很多方面，我们还有很多需要需要提升的机会，工业化需求也会刺激我们发展，但是我认为 城市化城镇化这是中国经济发展最大的推手，只要控制好房地产泡沫，不像日本那样鼓爆，掌握平衡，和啤酒一样，没泡沫啤酒肯定不好喝，泡沫大了一倒全流出去 了也都不行，所以智慧就在于把握好这个度，中国经济没有问题。
提问：我叫中国学院的访问学者，感谢王总的精采，我对您刚才的一句话可 能不太以为然，您说只要不是中国的国有企业来收购美国的能源等企业那就是安全的，我想说即使是一家中国的国有企业来收购美国的民营企业，那也是对双方都是 机遇和共赢的机会，我的问题是这样关于风险，您刚才谈到了您收购美国院线给你带来战略上的很多的利益，我想问的是收购一家连续多年亏损的属于西洋的可能我 形容的不太对这么一个企业，带给你企业的经营的风险有那些，给你们公司会有那些挑战，风险的另外一方面是您刚才讲到您在国内跟地方谈他们是三比一四比 一，他们有求于您，您压力很强，那么我想问的是您在经营过程中跟有很多关系，这关系能给您带来一些什么样的风险和挑战？比如前不久关于您“”， 您还，我想问的是您在跟处关系当中您的一些风险你的挑战或者您的一些经验可以给我们分享，谢谢。
王健林：你其实提了三个问题， 因为你是提的挑战性的问题，所以我都愿意回答你，第一，我讲国有企业，不收购是安全，我指的是审批容易过关，当然如果审批过关，你把他的战略性公司买了也 是可以，就美国能批你我讲的是能不能审批的角度，这是第一个问题，第二个问题关于对风险，我想告诉你中国有句古话叫富贵险中求，如果所有人都认为这件 事可以干，这个事情一定不能干，不管是从前瞻性还是判断力，只有少数能判断对的事情，敢于去做才可能成功，才可能有更高的盈利，首先我的回答什么意思呢， 不管是失败还是成功，我们都愿意试探一下这是第一个有没有风险的问题，如果他有风险企业如果没有风险那叫什么企业，恰恰是巨大的风险和挑战你才感觉满足， 无论是心理上的感官上的都觉得满足，你才有成功感，你才有喜悦感，所以痛苦和喜悦相比只有痛苦更多喜悦才会更强，这是第一个。
第二个就 是讲风险的问题，我们相信我有能力把这个风险变为盈利，亏损变为盈利，刚才给你讲了，我们其实跟AMC没多大的手术，也没有提过更多的，第一增加资本 化，20亿买元了以后给他5亿美金，就是我7亿美金并购，加5亿美金，为什么呢，这5亿美金就是资本金，就降低他的负债率，提升他的标准，他公司就会更便 宜，再加上有本身万达集团这么一个强有力的公司在创作支撑，而且我宣布永远不卖，而且银行愿意跟我做生意，无论是中国银行(601988,股吧)还是美国银行，都愿意跟我做生意，我就举个很简单的例子，我们一收购他们在市场上就马上升，那这么多评估机构这么多债权人他为什么往上升呢，他做的判断。
在一个就是我们刚刚讲的给他一个机制，你只要盈利多少可以做金，产生的营业利润，因为我不仅仅拿每年几千万美金回去，我允许你继续投资发展，再增加基 本的份量，所以我相信当然了所有的一切用三年来做证明，也许我会成功也许会失败，但是我这些年一辈子干到现在失败的多了去了，只要是我基本上不筋动骨， 我不会说头三百亿五百亿干一个项目上去，我觉得因为万达现在这个实力，即使失败也不会有什么大的风险，如果一个失败可以叫我全军覆没的时候可能我们会慎 重，这是第二个问题。
第三个问题就是说关于关系，你说战略这里就已经不用说了，因为大家也知道这个原因，我因为从大连出去的，可能 就觉得我是不是万达或者大连比较知名的企业跟他基本都有关系，确实也有几家大连的有点小名企业老板被查处，从这个来说是很正常的，但是我可以说万达完全是 走市场的，我为什么在后来发表声明敢于说万达不行贿，说出这句话是要勇气，说的后果不一定比不说好，真的，你可能不说好一点，说了就太了，但是后来想 来想去我还是说了这句话，敢于说就是有底气，为什么我特别注重创新商业模式的再造，就是我要创造一种格局，你来找我，我不找你，说你要请我吃饭，你跟我行 贿是行不着了，可能跟我下边那些人搞点小动作，说明这个局面所以我就不怕。
政商关系其实在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比你哈佛 读博士后还要困难，真的，美国一个官员跟我讲中国的官员跟我讲他们特别你们这成名的企业家，在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家 要艰辛好多倍，我说你知道这一点就行了，所以说中国这些民营企业家有很多干过美国来的话，那可能很了不起，因为中国他就是特殊这么一个，五千年的封建 文化，而且亚洲经济不要说中国包括亚洲的经济基本上是主导型，和市场主导型是有差距的，官商关系或者政商关系绕不开这个话题，所以我的说一句算名 言吧，我说八个字亲近远离，你不理那些中国证明纯粹是忽悠，美国也不可能不理，因为审批，但是你把握好一个关键，不去做使自己能筋动骨的事情，我觉得问题不大，其实要做到这一点非常重要的就是说创新创新再创新。
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