宗庆后去世后，宗馥莉重做娃哈哈！冒险尝试将“娃哈哈”系列商标转移至自己控股公司虽被国资制止，仍筹备宏胜自有品牌

　　2022年初，宗庆后再次谈及接班问题时说，女儿接班总经理职务后自己轻松很多。他表示，宗馥莉“比我还厉害”，很放心，过段时间如果成熟了也考虑把董事长交给她。

　　公开的财务数据显示，自宗馥莉接管后，娃哈哈的营收和利润均实现了增长。特别是2024年上半年，娃哈哈的营收同比增长超过10%，利润也有显著提升。

　　宗馥莉最终走了一条与父亲互为交叉、时有冲突、相互印证，但方向一致的路。

　　“曾经他的肩膀，是我看世界的瞭望台，如今我的双手，将会成为他续写饮料传奇的笔耕者”，在父亲的追思会上，宗馥莉在致辞中说。

　　2024年2月，宗庆后离世，宗馥莉接班，外界认定她将开启“娃哈哈的宗馥莉时代”。

　　不料想，正式接棒145天后，宗馥莉辞职的消息传得满城风雨。

　　2024年7月18日一早，一封关于宗馥莉辞职的内部信在社交媒体疯狂流传，短短几个小时，“娃哈哈宗馥莉”“网传宗馥莉离职”“娃哈哈前高管称宗馥莉离职属实”等多个相关话题词条霸占了各大热搜榜。

　　这封落款署名为宗馥莉的“致娃哈哈集团全体员工的函”显示，“由于娃哈哈集团股东对管理的合理性提出质疑，导致管理推进困难。宗馥莉决定自7月15日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与经营管理”。

　　宗馥莉的辞职函打破了原本看似稳定的三方关系平衡。

　　在辞职函中，她直言不讳地提到相关部门及娃哈哈集团部分股东，将集团内部矛盾暴露无遗。与此同时，一封针对宗馥莉的举报信也在网络疯传。该举报信疑似出自娃哈哈前员工之手，信中指控宗馥莉架空娃哈哈集团老员工、替换管理层。面对举报信，娃哈哈集团和宗馥莉均未作出任何回应。

　　那时的宗馥莉的处境颇为尴尬。自2021年12月担任公司副董事长兼总经理以来，到宗庆后去世五个月后，她仍未能坐上董事长之位。

　　不过，她已接手父亲名下20多家企业股权。外界认为，宗馥莉辞职的底气源于她执掌的宏胜饮料集团。在娃哈哈集团之外，宗氏家族构建起庞大的产业版图，包括宗馥莉控制的宏胜饮料集团、宏振投资等，其中宏振投资对外投资持股27家子公司，这些产业大多围绕娃哈哈集团业务上下游布局，对娃哈哈集团有着深远影响。

　　宗馥莉的辞职事件，在一定程度上揭开了娃哈哈内部矛盾的冰山一角。一封辞职信，捅破了“家文化”窗户纸下的利益暗礁。

　　宗庆后去世后，她要求延长员工工作时间，员工间甚至传出大裁员的消息。2024年5月，她一口气将30多名中层干部降级，同时引入部分原宏胜集团管理人员，导致娃哈哈集团高层陆续有人离职。

　　她曾表示：“如果不是上市公司，大家对你的投资会有怀疑。虽然娃哈哈是一个大品牌企业，但别人会觉得上市公司是一个有明确规范流程的公司，会比较放心谈判。娃哈哈从来没有碰到过一个资本融合的过程，在现在的行情和行业环境下，任何一个企业大的发展都是通过资本手段操作的。”不过，推动上市意味着要大幅削减股东数量。此外，国资作为第一大股东，国有资产不容流失。

　　宗馥莉在尚未取得集团控制权的情况下推进改革，难度可想而知。

　　变革之举，或许正是宗馥莉内心焦虑的真实写照。显然，她迫切想要圆一个梦，希望将娃哈哈做大做强。

　　宗庆后去世后，市场掀起对娃哈哈品牌的怀旧热潮，宗馥莉抓住时机大力拓展线下渠道，但这些努力仍不足以缓解娃哈哈面临的危机。

　　30多年风雨路，娃哈哈急需进行现代化改造。在激烈的瓶装水市场竞争中，无论宗馥莉是否离职，娃哈哈都面临着巨大压力。追根溯源，与其曾经辉煌一时的联营体渠道创新紧密相连。

　　联营体模式，即娃哈哈与经销商深度捆绑，形成利益共同体，通过强大的渠道推力迅速铺货，曾是其制胜法宝。联营体模式的巨大成功，让娃哈哈笃信只要稳固渠道根基，无论推出何种产品都能收获盈利。在过去产品匮乏、信息流通不畅的时代，这种模式的确成效显著。然而，时移世易，消费者不再盲目追随品牌推荐，更愿意通过实际购买行为，自主表达对产品的真实偏好。

　　在这样的浪潮中，创新之路布满荆棘，宗馥莉的想法并非得到所有人的认同与支持。

　　她的亲叔叔甚至在朋友圈公开表态，直言“接班娃哈哈不应该只想着如何扩大规模、追逐利润，或是对现状进行大刀阔斧的变革”。可若宗馥莉放弃坚持自我、放弃心中的革新蓝图，那她便不再是那个继承了宗庆后果敢坚毅特质的“大小姐”了。倘若她无法在娃哈哈施展抱负、实现理想，或许“辞职”另起炉灶会是更好的选择，不过，娃哈哈显然不会轻易让宗馥莉走。

　　最近几年，宗馥莉所面临的不只是三十年的惯性，还有需要进化的传统生产模式，AI科技等新要素对行业的冲击，以及，从未闲下来的对手们。宗馥莉也意识到了行业内战火正酣。

　　在经历了短暂而激烈的辞职风波后，2025年，也将是娃哈哈改革一年多后真正战力的检验年。

　　5月中旬，今麦郎为娃哈哈代工纯净水一事引发市场对其代工模式、品牌及产品质量的质疑。

　　娃哈哈集团娃哈哈回应称因水产品市场需求增长致产能紧张才委托生产，产品结构调整使部分工厂停产。与此同时，宗馥莉控制的宏胜集团不断投资建设娃哈哈产品工厂。

　　在人事方面，娃哈哈集团管理层多被宏胜集团高管替换，自2024年起大量员工被要求转签宏胜集团，否则奖金和薪资将受到影响。对此，娃哈哈集团表示这是合规改革和管理优化的短期阵痛，员工安置合法合规，变革旨在推动企业深耕行业、建立现代化企业。

　　6月6日，天眼查显示，浙江娃哈哈实业股份有限公司发生工商变更，宗庆后卸任法定代表人、董事长、总经理，由宗馥莉接任法定代表人、董事长，同时，多位主要人员均发生变更。

　　知情人士指出，大量体外公司深度介入娃哈哈产供销环节获利。娃哈哈集团的经销商协议显示，多家体外公司掌控产品销售渠道，2025年起销售利润归宏胜集团旗下公司，与职工股无关。以桶装水业务为例，宏胜集团通过调整业务模式，将大部分利润截留旗下公司，压缩娃哈哈生产工厂利润。

　　随后，当整版刊发时，这个国民饮料品牌和宗馥莉又被推向了风暴更深处。

　　消息显示，在商标授权方面，虽“娃哈哈”系列商标归娃哈哈集团所有，但长期由宏胜集团旗下企业授权生产。2025年年初，宗馥莉试图未经合规程序，将387件“娃哈哈”系列商标从娃哈哈集团转移至其控股公司，被国资方制止。商标转移受阻后，宏胜集团申请“娃小哈”等新商标，并宣布筹备推出自有品牌，这被外界视为“去娃哈哈化”或“构建自有品牌护城河”的举动。相关信息更严肃指出，娃哈哈集团第一大股东为国有企业上城文商旅，但国有股东权益长期“悬空”。

　　尽管业绩回升，但国资权益悬空、员工维权潮及品牌信任危机，暴露了娃哈哈在宗馥莉带领下的控制权争夺、治理合规性及社会责任的深层矛盾。增长的曲线，也未能掩盖治理的裂缝。

　　有人曾将宗馥莉近年来管理企业的手法比喻为“贴地飞行”，含义是指她的极端务实，不好高骛远，一切从现行的最大效率出发。但问题的实质显然并不仅是这一方面。

　　宗馥莉和娃哈哈，仍在求变，前方的考验，已远不止于市场竞争，更在于能否重拾那曾让娃哈哈无往不利的向心力。

　　2025年5月中旬，相关来到位于杭州市清泰街160号的娃哈哈集团老总部。这个承载娃哈哈历史的小楼大门紧锁，隔着铁门还能依稀看到一楼大厅内“励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息”的两行标语。

　　紧闭的门扉，历久弥新的标语，像一座灯塔，它既是宗庆后留下的精神坐标，也是宗馥莉必须扛起的责任。

　　如今来看，宗馥莉所行的每一步，都指向一个核心路径：夺权、革新、重塑。

　　在深水区里博弈，宗馥莉需要证明的，或许不是谁能“赢”，而是找到让娃哈哈集团突出重围的“第三条路”。

　　人事层面，大刀阔斧地更迭管理层，引入其长期经营的宏胜集团高管团队；

　　资源层面，深度介入娃哈哈产供销环节，逐步将资源与主导权向自己完全控制的宏胜体系转移集中；

　　品牌层面，冒险尝试将“娃哈哈”系列商标转移至其控股公司虽被国资制止，但仍积极申请新商标并筹备宏胜自有品牌，既为构建“护城河”，也显露其完全掌握核心品牌资产的意图；

　　渠道层面：面对传统联营体渠道模式在新消费时代显露的疲态与部分自有工厂的停产问题，一方面宗馥莉到底要做什么？

　　她绝非仅仅守业。一场伴随着疼痛的高风险、高难度征程，其成功与否，不仅取决于其个人的战略决断和执行能力，更在于她能否在国资监管刚性约束、内部利益格局重塑、品牌信任修复这三重高压下，找到那个几乎不可能的平衡点，或者以足够巧妙且合规的方式突破阻碍。

　　或许换个角度看更有趣——如果你是宗馥莉，你会怎样做？